управление
талантами

В этой главе я буду часто ссылаться на специальную литературу и некоторые понятия социальной психологии. А начать хочу со знаменитой «пирамиды Маслоу». Правда, сам Абрахам Маслоу никакой пирамиды не рисовал, это сделали его последователи, но именно он создал так называемую иерархическую модель потребностей человека.

В классической пирамиде потребностей — пять уровней. Первые «этажи» пирамиды носят, если воспользоваться более поздним термином Фредерика Герцберга, гигиенический характер. Иными словами, это то, без чего человек жить не может: физиологические потребности (голод, жажда, сон, секс), потребность в безопасности (избавление от страха, уверенность в будущем) и потребность в принадлежности и любви (семья, близкие, друзья). Герцберг утверждал, что потребности этих трёх уровней удовлетворить невозможно. Сколько бы люди на этих уровнях ни получали, им всё мало. Деньги, кстати, находятся тоже на этих уровнях, как источник приобретения благ.

Мотивационный уровень (там, где можно мотивировать) начинается со следующих этажей пирамиды. Но компании вынуждены вкладывать силы и средства, чтобы снизить уровень неудовлетворённости на первых трех этажах, иначе о мотивации говорить не приходится.

Сначала нужно обеспечить лояльность сотрудников компании. Расширяя социальный пакет, уровень страховки, поднимая зарплату, мы решаем проблему текучести кадров, но люди всегда будут недовольны. И недовольство это настоящее. Это такая игра: чем больше сотрудники недовольны, тем больше можно получить от компании. Вот пример. Одна компания вложила в создание комфортных условий труда по максимуму: прекрасные помещения, спортивный зал на территории, бесплатное питание и многое-многое другое. Тем не менее, опросы сотрудников показывали, что уровень их удовлетворённости не сильно отличается от среднерыночного. На вопрос, чего ещё не хватает, один из сотрудников ответил так: не хватает кондиционеров в лифтах.

ИТ-отрасль всегда испытывала конкуренцию в борьбе за людей, поэтому на рынке много ярких примеров почти идеальных условий труда. «Лаборатория Касперского», Mail.ru Group, «Яндекс» — эти компании входят в 75-й процентиль. Это означает, что 75% компаний на ИТ-рынке хуже них по этому показателю.

Мы хуже. Наша задача быть в диапазоне 65 — 75 (выше рынка, но не в лидерах), потому что замечено, что слишком сытых людей трудно мотивировать. Например, одна из проблем трёх этих компаний, о которой они рассказывают на конференциях, — это нежелание людей развиваться. Оно и понятно: если в компании можно вкусно поесть, позаниматься спортом, поваляться в гамаке, где же взять силы на изучение чего-то нового? Для нашего бизнеса это не подходит. Ценность компетенций у сотрудников постоянно снижается, а их нужно непрерывно пополнять. Это как стакан с трещиной на дне: вода постоянно утекает, и чтобы держать его полным, нужно всё время доливать.

Надо отметить, что с заполняемостью первых трёх уровней пирамиды Маслоу особых проблем нет. И это не только заслуга компаний. Чем выше развитие общества, тем больше удовлетворены базовые потребности. А в ИТ-индустрии заработки высокие, и люди вполне могут сходить в ресторан, купить абонемент в спортклуб, взять ипотеку, чтобы купить квартиру. Хотя всегда приятно получить компенсацию затрат от компании.

Не у всех людей есть потребность заполнять нижние этажи и стремиться к верхним. Многих может удовлетворить гигиенический уровень. Но замечена связь: чем выше талант, тем выше потребности. Нам повезло. ИТ-сфера привлекает людей талантливых, часто это коррелирует с образованностью. Без хороших способностей мозга в этой сфере продвинуться трудно. Поэтому здесь можно и нужно заниматься мотивацией персонала.

Обычно, когда говорят о мотивации в компании, то фокусируются на четвёртом уровне: потребность в признании. Хорошая новость: если этот уровень начинает работать, то приходит ощущение удовлетворённости работой. Интуитивно понятно, что нужно делать: хвалить, награждать, звёзды на погоны вешать… Но не так всё просто. Люди не настолько примитивны, им этого явно недостаточно. Изучая эту проблему, психологи разбили четвёртый уровень на три, и появилась семиуровневая пирамида Маслоу.

Четвёртый уровень в ней — уважение (максимально коррелирует с признанием). Люди воспринимают уважение через престиж, ощущение успеха и свободы. Престижная компания, престижная должность, престижная профессия. Но при этом — ощущение успеха.

Нет ничего хуже для мотивации, чем неудача в большом проекте, над которым пришлось много работать. У нас в компании есть и такой опыт. И люди покидали компанию, даже если не были виноваты и сделали всё, что от них зависело. Поэтому одна из наиважнейших задач менеджеров — вести свои команды путём успеха. Много работы — не проблема. Это хорошо, потому что способствует быстрому развитию. А мощная, яркая победа заряжает и оправдывает все трудности.

Ощущение свободы — тоже важное свойство этого уровня. Свобода в выборе команды, времени работы, выборе технологий и так далее. Она приходит вместе с ответственностью, то есть со способностью самостоятельно добиваться результата. А это навык, и этому можно и нужно учить.

Пятый уровень — знания. Видно, как люди стремятся учиться и ценят знания. Для многих из тех, кто достиг этого уровня, это высшая привилегия. Понятно, чтобы в современном мире быть на волне успеха, учиться нужно постоянно. И заниматься лучше тем делом, которое помогает и позволяет развиваться, рядом с теми, кто может многому научить. Это действительно сильно мотивирует.

Удивительно, что всё это касается не только мозга, но и других качеств человека. Например, тела и морали. Неудивительно, что сейчас многие, особенно высокоинтеллектуальные и одарённые люди, увлечены спортом, в частности, бегом. Волонтёрское движение тоже набирает силу. Делать что-то для этого мира, в том числе безвозмездно, становится ценным.

Шестой уровень — красота. Заниматься тем, чем впоследствии можно гордиться и даже восхищаться, тоже очень привлекательно. На этом уровне всё ещё очень важно, чтобы это оценили те, кто для нас имеет значение: близкие, коллеги, клиенты, друзья. А значит, компания и её менеджеры могут влиять на это, создавая все необходимые условия. И это выгодно всем: людям, компании, клиентам, потому что с по-настоящему красивыми продуктами — по дизайну, по архитектуре, по удобству использования — бизнес делать легко и приятно.

Седьмой уровень — самореализация. Обычно компании на этом уровне не работают. Люди, достигшие этого уровня, во внешней оценке не нуждаются. Например, рисуют картины и держат их у себя дома, никому не показывая. Только близким и то, если попросят. Непонятно, как на этом уровне воздействовать на людей, чтобы было win-win.

Но чистой ситуации не бывают. Уровни пирамиды у каждого человека заполнены неравномерно, поэтому мотивацией в компании заниматься точно имеет смысл.

Уровень развитости (таланта) работающих у нас людей вполне позволяет дотягиваться в своих потребностях до вершины пирамиды Маслоу. И это хорошо. Замечено, что чем сложнее работа, тем, для достижения успеха, она требует большей мотивированности персонала. Яму лопатой можно копать и за еду. Результат будет достигнут. Создавать сложные программные комплексы с применением новых технологий без увлечённости не получится. Поэтому тема мотивации сейчас в большом фокусе внимания. Наиболее яркие, влияющие на рынок идеи высказали Дэниел Пинк (книга «Драйв») и Дэйв Логан (книга «Лидер и племя»).

Последний дал идею tribe (племени). Первым её подхватил Сбербанк. Эволюционно человечество выживало племенами в 100 — 150 человек. При решении сложных задач, таких как выживание или освоение новых технологий, увеличение количества людей в подразделении делает его менее эффективным, а то и вовсе приводит к полному провалу.

Сбербанк расформировал свою автономную и неэффективную ИТ-компанию «Сбертех» (численностью более 10-ти тысяч человек) и передал специалистов в tribes в бизнес-подразделения. Лидерами в этих подразделениях стали представители бизнеса, потому что business first — всё для бизнеса, а ИТ-специалисты стали мотивированными, увлечёнными партнёрами. Хочется верить, что это так. Ведь что-то должно работать.

Например, мы же удивили канадцев в 1972 году своей игрой в хоккей. У нас была команда, а у канадцев каждый был легендой. И индивидуальные качества уступили командному духу. Эти игры изменили хоккей всего мира. По Дэйву Логану, это четвёртый, более высокий уровень зрелости. А есть ещё пятый. И есть компании, которые находятся на нём, и это позволяет им добиваться абсолютных высот бизнеса.

Сейчас идея tribes набирает силу, и многие организации, в рамках трансформации, организуются таким же образом.

Дэниел Пинк ввёл понятие внутренней мотивации (мотивация 3.0). Это в противовес внешней мотивации (мотивация 2.0). Внешняя мотивация по-другому — это старый, добрый кнут и пряник. В очень распространённой до сих пор культуре силы это прекрасно работающий инструмент. Он перестаёт работать при двух условиях: когда теряется рычаг силы, и работа становится очень сложной.

В ИТ-области рычаг силы уходит, но многие пытаются его вернуть, например, через очень высокую, существенно выше рынка, оплату труда. Всем это, очевидно, не по силам, так же, как и нам, но оно не очень-то и помогает.

Уровень сложности задач, которыми занимается наша отрасль, растёт непомерными темпами. Без внутренней мотивации, когда людям нравится то, чем они занимаются, и они готовы делать это с энтузиазмом, творить без учёта времени, результатов достичь не получается.

Условия для внутренней мотивации следующие: свобода выбора, рост мастерства и достойная цель. Удивительно точно это коррелирует с тремя мотивационными уровнями пирамиды Маслоу: уважение, знания и красота. По-видимому, Дэниел Пинк развил именно эту идею.

Примените к себе. Ведь правда, работает? Нам так нравится чувствовать доверие окружающего мира, когда нас не контролируют. И мы можем выбирать: куда идти, что делать, с кем это делать. Умные люди осознают, что это не просто так, что доверие нужно оправдывать, а значит, действовать в интересах компании, следовать её ценностям, не нарушать ключевые правила и  давать результаты. Иначе всего этого не будет. Но создать такую среду — ответственность компании и  её менеджмента.

То же про рост мастерства. Не правда ли, мы чувствуем себя защищёнными и получаем уверенность в будущем, если непрерывно развиваемся? Нам это нравится, и мы готовы прилагать дополнительные усилия для сохранения этого чувства.

И, наконец, — достойная цель. Неужели стоит так напрягаться, испытывать стрессы, не спать ночами, если мы не строим храм? Лучше всего заниматься тем, чем можно будет гордиться хотя бы при жизни, а может быть, память об этом останется и у следующих поколений.

Если мы такие, то может таких много? И если это так, то понятно, что нужно делать. И сделать это вполне возможно.

Традиционно мотивация персонала как тема фокусировалась на отдельных личностях. Впрочем, как и психология. Очевидно, что все люди разные, но что-то в них есть общее. И нужно найти законы, модели, которые лучше всего описывают поведение большинства людей. И найти инструменты влияния на сотрудников, чтобы обернуть их действия на благо бизнеса. И сделано было много.

В бизнесе, например, активно используются транзакционный анализ Эрика Берна и типология личности Майерс — Бриггс. Развитие этой темы идёт и в наше время. И, по-видимому, никогда не остановится. Потому что мир меняется. На работу выходят представители нового поколения людей (Y, Z), а у них другой взгляд на мир, на то, что ценно, на то, как нужно работать и общаться.

Но мир изменился и в направлении командной организации работ. Очевидно, время одиночек прошло. Отдельный программист сегодня редко бывает ценным, если он не умеет работать в команде, коммуницировать, разделять командные цели. Как следствие, стали утверждать, что коммуникативные навыки (влиять, презентовать, сотрудничать, договариваться, убеждать) существенно важнее твёрдых знаний.

И появился интерес к командной мотивации. Культура согласия, к которой мы стремимся (потому что выбрали agile как основной подход к управлению), требует такой системы ценностей, которые позволяют поставить командные интересы выше личных. А разве это возможно?

В психологии первым ответил на этот вопрос Берт Хеллингер, который изучал человека не как отдельную личность, а во взаимодействии с другими людьми. В результате, появились три системных закона, проявляющихся, когда появляется система (больше, чем один). Это законы порядка, равновесия и принадлежности.

ЗАКОН ПОРЯДКА говорит, что люди находятся в строгом порядке друг за другом (в мире нет иерархий). Эволюционно таких порядков было два: силы и возраста. Племя выживало, потому что заботилось о старших поколениях, которые обладали жизненным опытом, но руководили племенем те, кто был сильнее и моложе.

В бизнесе порядков больше. Есть ещё компетенция, стаж работы, подчинённость (вместо силы). Непризнание любого порядка понижает не только персональную, но и командную мотивацию. Признание порядка осуществляется через проявление уважения. И это не всегда просто, потому что порядки могут перекрещиваться.

Например, пришёл новый руководитель и стал управлять людьми, которые давно работают в компании. Он может быть старше по возрасту, сильнее по компетенциям, но если он не проявит уважения к команде, его или не поддержат, или все уволятся, или устроят «итальянскую забастовку». Но если уважение проявлено, новый руководитель может рассчитывать на поддержку и его право силы не будет оспариваться. Это типичная проблема на рынке. Неумение работать с порядками приводит к тому, что руководители приходят в компанию со своими командами и теряют старых, но ценных сотрудников.

ЗАКОН РАВНОВЕСИЯ говорит о том, что система, состоящая из людей, стремится к равновесию. Скорее даже, люди стремятся быть не должными другим людям. И чем больше поток «брать — давать», тем система устойчивее. Понимание этого закона объясняет, например, почему люди часто не хотят брать: потому что потом придётся отдавать. Поэтому иногда проще попросить для себя что-то сделать, а потом вернуть, чем наоборот.

Проблема в том, что этот баланс в каждом человеке свой, и мы по-разному оцениваем то, что даём, и то, что получаем. Например, я могу попросить клиента выступить на нашей конференции. Для него это просто, а для меня — огромная ценность. Мне, чтобы уравновесить, нужно вернуть много, а ему может быть достаточно «спасибо». Тем не менее, понимание этого закона позволяет комфортно развивать отношения и достигать вершин сотрудничества.

Надо ещё знать, что это работает так же, когда мы делаем что-то плохое. Например, не справляемся с проектом, а клиент теряет в имидже, лишается премии (хорошо, если его не увольняют). В этом случае у него тоже появляется желание уравновесить. А это очень плохо для нашего бизнеса.

ЗАКОН ПРИНАДЛЕЖНОСТИ говорит, что все люди имеют равное право быть в системе. Зарплата может быть разной, в зависимости от обязанностей, компетенций и результатов. Но в случае увольнения — у всех равные права.

В 1998 году, когда случился кризис, большинство компаний, которые испытали большие трудности, уволили менее ценных сотрудников. Они поставили задачу выжить, сохранив наиболее ценные кадры вместе с их личными доходами. Вроде, с точки зрения бизнеса, всё правильно. Но меньшая часть компаний поступила по-другому. Они сохранили всех или большинство, сократив личные доходы каждого.

Была достаточно большая выборка (это коснулось всех), и поэтому удалось проследить, что стало с теми, кто остался в компаниях. Так вот, в первом случае лояльность сотрудников резко (в два — три раза) снизилась. После кризиса они стали массово покидать свои компании. Хотя, казалось бы, почему — им же сохранили их доходы? Во втором случае, наоборот, лояльность резко возросла. Люди в течение нескольких лет перестали увольняться, в том числе высококомпетентные. Опять-таки вопрос: почему? Их не уволили, но сократили доход, для того чтобы сохранить остальных. Может, они подумали, что компания в этом случае поступила справедливо по отношению ко всем, а значит, и в следующий раз поступит так же и работать в такой компании более безопасно? Но в том-то и фокус, что люди не думают. Они просто чувствуют, что ту компанию надо покинуть, а в этой остаться. Это эволюционная потребность.

Надо отметить, что эта проблема возникает, когда людям некуда податься и для них это вопрос «жизни или смерти». Когда люди легко могут найти работу, плохих последствий их увольнения для компании не существует.

Мы были в числе вторых, и это положительно повлияло на наш бизнес.

Люди склонны объединяться в группы. Для человечества это всегда вопрос выживания. Поэтому, кроме индивидуальных мотивов, есть и групповые, то есть мы готовы что-то делать в интересах группы, даже иногда в ущерб себе. Зачем-то нам это нужно.

Agile приводит нас к целевой культуре согласия, где нужно добиваться синергии при объединении сотрудников в команды. Чтобы управлять этим и действовать осознанно, надо знать потребности команды. Наиболее интересную модель для понимания этого предложили немецкие ученые Вернер Зигерт и Лючия Ланг. Они предположили, что объединение людей в группы происходит по разным причинам (мотивам), и создали иерархию из пяти ступеней.

ПЕРВАЯ СТУПЕНЬ. Это самые мощные групповые мотивы: стремление к цели (возможно, труднодостижимой), которое разделяется всеми членами группы. А ещё: дух первопроходцев, стремление к свободе, улучшениям, радости общего труда и к успеху. Люди в такой группе являются друзьями, которые готовы общаться и помогать друг другу не только на работе, но и в целом по жизни. Часто, когда цели, для которых создавалась группа, достигнуты, люди ищут и находят возможность остаться вместе для решения новых задач.

ВТОРАЯ СТУПЕНЬ. Стремление утвердиться в конкуренции с другими, гордость за коллектив, принадлежность к престижным группам, бойцовский дух. Для этой стадии очень важен враг (или достойный конкурент). Соревновательность, стремление победить, быть лучшим является мощным стимулом действовать не только для отдельных людей, но и для целых команд.

ТРЕТЬЯ СТУПЕНЬ. Солидарность, стремление к безопасности, образование групп из страха, толпа с сильным лидером, соглашательство. Именно этот уровень развития команд присущ так широко распространённой культуре силы.

ЧЕТВЁРТАЯ СТУПЕНЬ. Объединения на эмоциональной основе: ненависть, любовь, поклонение идолам, хобби.

ПЯТАЯ СТУПЕНЬ. Самые слабые групповые мотивы: случай, давление, неосознанные объединения.

Чем выше ступень, тем связи в группе сильнее, и в случае давления на группу (неудача, стресс, угроза), они только усиливаются. Группа становится мощнее, устойчивее, мобилизует силы. И наоборот, на нижних уровнях при давлении на группу она быстро распадается. Если это принять, то важно обращать внимание на условия объединения людей в команды и влиять на это. Это задача для лидера. Лидер формирует видение, задаёт цели, формирует ценности, вокруг которых объединяется команда. Именно он, его отношение к делу, его взгляды на продукт, клиента, его компетенции (профессиональные и эмоциональные) создают условия, которые ведут команду к успеху. Или к неуспеху. Поэтому формирование команды всегда начинается с поиска лидера: вначале «кто», а потом «что». И в нашей компании это действительно работающая формула. После того, как идея появилась, первый вопрос, на который мы отвечаем, — «кто?». И если находим подходящий ответ, то уже вместе с лидером собираем команду и прорабатываем всё остальное. Иначе, в нашем мире, ничего не ездит и не летает.

Теперь в ходу слово «конкуренция», а о соревновании говорят разве что в спорте или вспоминая полузабытые советские времена.

И в культуре силы люди действительно конкурируют. Это борьба за карьеру, успех, ответственность, деньги, признание заслуг и прочее. Но командной культуре согласия, к которой мы так стремимся, конфликты противопоказаны. Они разрушают атмосферу и создают антисинергию. Это когда сильные, но разобщённые специалисты не могут вместе, сообща прийти к ценному для компании результату.

Но соревнование, борьба за признание так свойственны людям и так их мотивируют.

Так что же делать?

Выход — в позитивной мотивации. При этом подходе не должно быть проигравших. Все могут выиграть. Для этого нужно ставить цели, которые по плечу каждому. Людям нужно только постараться, приложить дополнительные усилия — и все будут победителями.

Это как с оценками. Все могут получить «пять», но и «четыре» тоже хорошо. Более того, если критериев успеха несколько (соревнований несколько), то можно быть лучшим в одном и среди большинства в другом. Люди стремятся быть лучшими, и кто-то будет круглым отличником, но и остальным будет чем гордиться.

Такую среду создать несложно. Это вопрос осознанности и желания лидеров. Именно они ставят цели, измеряют их достижение и создают систему мотивации.

Обычно в соревновании принимает участие 15 — 150 сотрудников или команд (не надо делать это для всей компании в целом), и каждый сотрудник участвует в нескольких соревнованиях одновременно (чтобы иметь возможность где-то быть лучшим). И в таких соревнованиях надо объединять сильных с сильными, а слабых со слабыми. Задача компании — мотивировать всех. И слабые когда-нибудь станут сильными.

Для культуры согласия, вместо индивидуальных достижений, фокус переносится на результаты команд. Фактически, в нашей компании личный успех зависит на 70% от успеха команды, в которой работает сотрудник. То есть, если команда не успешна, то и сотрудник не успешен. Как следствие, основные соревнования — это соревнования команд, и все её члены получают одинаковые оценки и одинаковое поощрение.

Поощрение — это не только и не столько деньги (премия). Это хорошо, когда есть успех и все получают премию. В случае (пусть временного) неуспеха это становится большой проблемой. Если в успешной компании сотрудники привыкли получать премию на регулярной основе, то она становится частью дохода, к которому они привыкают. Это формирует их уровень жизни. Первый же неуспех разрушает стабильность, появляется чувство страха. А это так вредно для культуры согласия.

Поэтому для большинства сотрудников (80% персонала) премия является небольшой частью дохода и фактически выплачивается полностью (более 90% по факту). Все риски переносятся на менеджмент компании (20% сотрудников), которые ориентированы на культуру результата и несут персональную ответственность за собственный успех и успех своих команд. В этой зоне много стрессов, нет стабильности, базовый доход (зарплата) ниже желаемого, но есть возможность суперуспеха (оцениваемого в том числе деньгами) в случае суперрезультата.

Все достижения должны быть публичны, то есть видимы всеми. Сотрудники, в случае успеха, полностью на виду и могут испытывать от этого чувство гордости. С этой целью в компании создана корпоративная среда, получившая название Inspider (это продукт в «облаке», доступный другим организациям). Это социальная корпоративная мотивирующая сеть, где у каждого сотрудника (и у каждой команды) есть своё публичное (доступное другим) пространство. Там можно и нужно общаться, но главное не это.

Главное в том, что все здесь собирают свои достижения (результаты) — всё ценное, над чем они работают в компании (проекты, компетенции, продукты, презентации и еще 20+ видов достижений). Там же проводят конкурсы, выдают награды, проводят опросы, online-конференции и многое другое.

Такая публичная среда создаёт большие возможности для трансформации культуры, в которой так сильно нуждаемся мы и многие другие компании. Культура опирается на систему ценностей. Для культуры силы — это одно, а для культур результата и согласия — совсем другое. Например, нам очень важна такая ценность как «держать слово». Как сделать так, чтобы сотрудники брали на себя ответственность и справлялись? Необходимо фокусироваться на этом понятии, постоянно об этом говорить, приводить примеры ценностного поведения, отмечать лучших. Это невозможно без специальной среды, которой является Inspider, и, напротив, публичная среда позволяет каждому легко (фактически, в режиме лайков) отметить тех, кто «держит слово», выделить лучших и поощрить остальных делать так же.

Для постоянной воспроизводимости игры (духа соревнований) в компании учреждена внутренняя валюта. Она выдаётся при достижении положительного результата в соревнованиях. Таким результатом является достигнутая цель, а не лучший результат. Это приводит к тому, что в каждом соревновании 80 — 90% сотрудников получают награду (в том числе в виде внутренней валюты). Но лучший результат всё же дополнительно поощряется.

На что можно потратить внутреннюю валюту? На то, что можно использовать на работе и на что сотрудники практически не готовы тратить личные деньги. Это улучшение условий труда (особо удобное кресло, дополнительный монитор, цветы, канцелярия), необязательное обучение, брендированная одежда и прочее. Люди зарабатывают деньги, чтобы тратить их вне компании, и поэтому внутренняя валюта становится очень востребованной. На неё выделяется около двух процентов фонда оплаты труда. А созданная в результате этого соревновательная, мотивирующая среда приводит к существенному повышению эффективности отдельных сотрудников, команд и компании в целом.

Нам хочется, чтобы сотрудники были лояльными (не увольнялись) и работали с энтузиазмом. Какой компании этого не хочется? И как работодатель компания находится в конкурентной среде, пытаясь стать привлекательной. У нас есть сильные стороны и слабые. Есть возможности и угрозы.

В бизнесе очень важно ответить на вопрос: что такого компания может сделать лучше, чем другие? Если у компании есть что-то, чего нет у других, то это возможность. Нужно на ней сфокусироваться и стать лучшим. Если это то, что нужно рынку, то это путь к успеху.

Мы боремся за умы не только наших клиентов, но и наших сотрудников. Нашим главным преимуществом на рынке (которого нет у других) является возможность очень быстрого роста компетенций и, как следствие, карьеры и денег. Мы очень скоростной карьерный лифт. В области ИТ, где компетенции невероятно востребованы, это немало и ценно для людей.

Наши люди работают в проектах для очень значимых клиентов, часто федерального масштаба. Новый стек технологий, цифровая трансформация, современные архитектурные подходы — это уже не теория, а реальная практика. Невозможно стать профессионалом по книжкам. Практика, реальные клиенты, большие проекты — это путь к высшему профессионализму.

Одни проекты когда-нибудь заканчиваются, и люди переходят в другие. К новым клиентам, решая новые задачи. Это создаёт широту взглядов, которой нет аналогов на рынке. Поэтому наши специалисты являются самыми востребованными, и многие сегодня занимают высокие посты у наших клиентов.

Как часто бывает, преимущество автоматом создаёт недостаток. Если есть сильная правая рука, то есть слабая левая. Для нас это — необходимость очень много работать, постоянно учиться и испытывать напряжение (стрессы). Это подходит не всем. Есть такое наблюдение: люди развиваются, когда находятся в дискомфорте. Если ты в комфорте, значит, ты остановился в развитии. Для нашего рынка это опасно. Компетенции перестают работать. Рынок требует всё новых и новых знаний. В нашей компании дискомфорт очень высокий.

Чтобы стать хорошим работодателем, нужно создавать хорошие условия на всех уровнях пирамиды Маслоу (кроме последнего). Для того чтобы этим управлять, нужно было это измерить. Поэтому в конце 2018 года мы провели тотальный опрос (более 70%) наших сотрудников, которых попросили ответить, насколько мы продвинулись в создании «компании мечты». В нём было 18 тем (в среднем, по три темы на каждый уровень пирамиды).

Первое, что мы сделали, это дали подробную информацию о том, что и как происходит в компании по каждому из направлений. Это действительно очень важно, потому что выравнивание информации является вечной проблемой. По разным причинам, люди имеют разные версии правды.

Далее, мы попросили сотрудников сравнить ситуацию в компании по каждой теме с рынком по пятибалльной шкале, где «3» — это рынок, а «5» — идеальная ситуация. Плюс, мы попросили расположить все 18 тем в порядке значимости. А в конце собрали предложения по улучшению ситуации.

Всё это было проведено анонимно в корпоративной сети Inspider, но с просьбой обозначить возраст, стаж работы, роль в компании, пол, филиал и департамент. Это было нужно для дальнейшего анализа и выработки плана действий. Забегая вперед, скажу, что, в результате, мы открыли пять проектов и поставили цели, по достижении которых рассчитываем улучшить ситуацию по каждому направлению.

Общий результат нас удовлетворил. Средний бал по компании — 60 (где 50 — это рынок, по мнению сотрудников). Это очень неплохо, тем более что, по средней оценке, мы точно не стремимся быть выше 70-ти. Фактически, мы сейчас на нижней отметке нашего целевого диапазона.

Но откровений было много. Пришлось над многим подумать.

Неровная ситуация по филиалам. Причём проблема не в Москве и регионах, а в зрелости. Относительно новые филиалы продемонстрировали другую систему ценностей, чем остальная часть компании. Например, значимость «польза для клиентов» оказалась на десятом (из 18-ти) месте, а в среднем по компании — на четвёртом. Мы сделали вывод, что при открытии новых филиалов нужно особо фокусироваться на формировании культуры. Сама она вызревать будет долго, а это недопустимо.

Главным преимуществом компании, в сравнении с рынком, являются хорошие отношения с коллегами. Фактически, мы попали по этому параметру в 75-й процентиль (25% лучших компаний). Это, действительно, очень важно, потому что соответствует нашей цели: трансформация культуры в культуру согласия.

В любом случае, этот подход к решению задачи быть хорошим работодателем оказался очень правильным. Поэтому описываю его здесь и настоятельно рекомендую для всех компаний. И для сотрудников, и для менеджеров очень важно хорошо понимать друг друга, демонстрировать позитивные намерения, выравнивать информационное поле, ставить правильные цели и становиться лучше по всем направлениям. Всегда есть ограничения, но выявляя главное и откровенно слабые места, всегда можно найти (или перераспределить) ресурсы, чтобы стать заметно лучше.

Деньги относятся к гигиеническому уровню (по Фредерику Герцбергу), как источник приобретения различных благ. Как известно, их никогда не бывает много. Сколько бы люди ни зарабатывали, им хочется больше. Но всё же снизить степень неудовлетворённости в этом можно.

Например, в результате нашего опроса о «компании мечты» выяснилось, что у более старшего поколения значимость денег сдвинулось на шестое — седьмое место, хотя в среднем по компании это устойчивое второе место (как и должно быть). При этом удовлетворённость доходом везде невысокая.

Невысокая она и в среднем по рынку. Например, у компании Google она 54, а у нас 48. Нас это не устраивает. Мы хотим 50+. Дискомфортно как-то быть ниже рынка, по мнению сотрудников, по столь значимому для них параметру. С другой стороны, объективно, мы, как работодатель, не можем быть сильнее наших главных конкурентов в этой области. Это наши клиенты. Они всегда могут предложить нашим сотрудникам денег больше. Иногда значительно. А у нас это основная статья затрат, и мы находимся под давлением ставок и желания клиентов получить что-то побольше за меньшие деньги. И есть конкуренты по продуктам и проектам, и есть тендеры, которые проводят клиенты. Поэтому, в этом своём желании, они преуспевают. Это рынок. И мы на нём не одни. Были бы одни, были бы не столь эффективны. Это всегда расслабляет. Поэтому проблема никуда бы не ушла.

К вопросу о деньгах. У нас есть один большой плюс: компания обеспечивает быстрый рост компетенций и, как следствие, быстрый рост доходов. Но люди часто уходят в банки с повышением зарплаты на 30 — 50%, а потом останавливаются в росте. На периоде 10 — 15 лет денег больше можно заработать у нас. Для карьеры так точно лучше. Но для молодых людей планировать на такой срок тяжело: два или три года — это максимум. Поэтому грустно видеть, как останавливается карьера у 30-летних талантов, которые к сорока остаются на тех же позициях, с которых ушли из нашей компании.

Наибольшие преимущества на рынке имеют те ребята, которые проработали в компании 10 — 15 лет. Они становятся лучшими на рынке и поэтому претендуют и занимают высшие позиции в ИТ крупных финансовых компаний: это ИТ-директора, главные архитекторы, директора по «цифре» и так далее.

Для нас очень важна значимость денег по шкале ценностей. Если она зашкаливает, то есть оказывается на первом месте, то это очень плохо для компании. Люди чувствуют, что денег не хватает и поэтому, если где-то можно заработать больше, нужно уходить. Для нашего бизнеса это ужасно. Компетенции нарабатываются очень долго, и текучесть кадров не должна быть очень высокой. Иначе справляться с вызовами рынка не получится.

Когда значимость денег оказывается на втором или третьем месте, ситуация в компании становится управляемой. Другие факторы тоже начинают работать. Это приводит к тому, что люди если и покидают компанию по причине денег, то с повышением не менее, чем на 20 — 30%, потому что это означает заметное изменение качества жизни, а с этими соблазнами трудно бороться.

Когда фактор денег ниже третьего места, это создает другие проблемы. Внутренняя мотивация, конечно, зависит не от денег, но без денег она направляется не на результаты, которых жаждет компания, а на не приносящую доход и прибыль деятельность. Это смертельно опасно, поэтому так важно управлять этим фактором, создавая условия, при которых значимость денег будет всегда оставаться на втором — третьем месте для большинства сотрудников.

Вернёмся к удовлетворённости уровнем дохода. От чего она зависит? Почему у компании Google, где средний доход специалистов самый высокий на рынке, всё равно такая низкая оценка?

Справедливости ради, надо сказать, что она сильно опустилась за год (с 65-ти до 54-х). А зависит это от четырёх факторов.

ПЕРВЫЙ ФАКТОР: уровень дохода. Да, деньги сами по себе, конечно, работают. Если мы платим меньше рынка, то это проблема. Google платит много, и сотрудники хоть и недовольны, но лояльны. Никто увольняться не собирается.

ВТОРОЙ ФАКТОР: справедливость. Она субъективна. Google вывел за штат в прошлом году более 50% сотрудников, лишив их значимых льгот. Например, они не могут участвовать в корпоративных мероприятиях вместе со штатными сотрудниками, и их легко уволить. Это несправедливо, и удовлетворённость упала. Ощущение справедливости растёт, когда система поощрения становится прозрачной, сотрудники точно знают (например, через аттестацию), что им нужно делать, чтобы их доход вырос, способны (если хотят) этого добиться и доверяют компании и её лидерам в этом вопросе. Именно такую систему мы стараемся строить.

ТРЕТИЙ ФАКТОР: негативные изменения. Для компании Google это слив в сеть информации о планах менеджеров искусственно (независимо от результатов) ограничить рост карьеры своих сотрудников. Для нас это — увольнение в начале 2018 года на фоне трудностей 15% сотрудников и сокращение на 20% дохода оставшихся в течение одного квартала. Несмотря на то, что ситуация быстро наладилась, негативные чувства быстро не проходят.

ЧЕТВЁРТЫЙ ФАКТОР: внутренняя мотивация. По Д. Пинку, она зависит от достойной цели, роста мастерства и свободы выбора. Чем она выше, тем внимание к деньгам меньше. Очевидно, что в Google этот вопрос всегда занимал значимое место, о чём говорит хотя бы их Code of conduct — кодекс поведения, которому должен следовать каждый сотрудник и который задумывался как фундамент корпоративной культуры. А предварял кодекс легендарный девиз компании: Don’t be evil. Считается, что именно этот слоган привлёк к Google так называемых гиков, ставших его базовыми сотрудниками… И вот, сюрприз в 2017 году — девиз убрали из кодекса, заменив его вялым Do the right thing. Казалось бы, что такого — ну, заменили одну фразу другой. Но Google начал сотрудничать со спецслужбами, с военными ведомствами — какое уж тут «не делай зла». Так что, по сути, заменили не фразу, а особый корпоративный дух… Словом, Google утратил ореол былой легендарности, и это сильно сказалось на внутренней мотивации его сотрудников.

МЕНЕДЖМЕНТ — ЭТО ТЕХНОЛОГИЯ.

Этому можно научить, но учат плохо. Поэтому и в этой книге хочется уделить этому немного внимания. Давайте коснёмся самых базовых вещей.

Менеджер работает с целями. Их много. Есть большие и маленькие. Есть важные и не очень. Очевидно, что, в первую очередь, заниматься нужно важными. Но часто руки доходят только до тех, которые можно сделать быстро. Предпочтительно в один присест. Это естественно, но, как известно, «свято место пусто не бывает». Оно заполняется, как нам кажется, важной работой.

Менеджер должен уметь находить время всем важным задачам и делать это постоянно. Поэтому большие задачи нужно научиться делить на части. Это называется «есть слона по кусочкам». Для этого существует сравнительно агрессивная техника целеполагания и планирования OKR (Objectives and Key Results). Очень рекомендую воспользоваться.

От неважных задач лучше избавляться. Во всяком случае, от больших, а остальные делать по остаточному принципу. Это тоже требует осознанности и решимости.

Одной из важнейших проблем современного управления является отношение к времени.

Целей без сроков быть не может. Всё, что мы делаем, необходимо привязывать к времени. Я учу своих подчиненных брать задачи с пониманием сроков. И ответственность за это не делится. Обе стороны отвечают в равной степени, что правильно поняли друг друга. Я могу сказать, что вот это мне нужно быстро, и это важно. Если сотрудник решил, что для этого ему нужна неделя (это и есть быстро), а мне нужно через день, то это проблема. Нужно уметь выявлять эти несоответствия и учиться договариваться.

Обычно, я обозначаю три вещи: сроки, важность и возможность переноса. Что-то нужно к новому году (его перенести нельзя), важность этого может быть невысокая, и времени — вагон. А что-то очень важное нужно сделать быстро (например, за неделю), но есть риски и приоритеты других задач, и можно договориться о больших сроках (но не бесконечных).

Обычно, мы всё делаем с рисками, а значит, переносы сроков возможны. И это нормально. Главное здесь — намерения. Если они конструктивные, если люди действительно взяли на себя ответственность за цели, то когда они поймут, что не справляются (а это обычно задолго до наступления события), они придут договариваться о сдвиге сроков или просить помощи в их достижении.

Самое страшное преступление — это когда люди «проезжают» сроки и ждут, что про них забыли. Если такое возможно, то это путь к развалу компании. И отвечают за это полностью менеджеры. Именно они создают такую атмосферу, не могут контролировать выполнение собственных решений и требовать этого от других.

Больше всего менеджер отличается от исполнителя отношением к времени. Менеджеру нужно управлять, а для этого надо ставить цели и добиваться их исполнения по плану. Исполнителю желательно избежать ответственности, а легче всего делать это, занимаясь процессной (без сроков) деятельностью.

Умение работать со сроками приводит к возможности делегирования полномочий. Когда мы умеем договариваться и доверяем людям, что они честно сделают свою работу, то необходимость контроля значительно снижается. Фактически, можно контролировать результат, а не процесс. Это единственный путь к масштабированию бизнеса. Если бизнес растёт, то точек контроля становится больше и часть работы, которую менеджеры делали раньше, надо передавать вниз по иерархии. Если это находится в балансе, то расти можно бесконечно.

Главная причина продажи «Магнита» группе ВТБ (не в самое удачное время), по словам Сергея Галицкого, — неспособность эффективного управления: рост сети приводил к всё более увеличивающейся нагрузке на её руководителя.

В последнее время в нашей сфере формируется такое понимание: все должны быть менеджерами. Пусть для самих себя. Время исполнителей прошло. Даже в agile появилось понятие о переходящем лидерстве, потому что команды состоят из людей разных профессий и по разным направлениям наилучшие компетенции находятся у разных членов команды.

ЛИДЕРСТВО — ЭТО СТИЛЬ.

В нашей стране мужская энергетика. И стиль лидерства — жёсткий, брутальный. В целом, это свойственно культуре силы и культуре правил. Такой стиль лидерства является авторитарным. В народе его называют «я — начальник, ты — дурак». Он требует безусловного уважения (и подчинения) к занимаемой позиции. И, надо сказать, что часто он хорошо работает. Например, в армии или в государстве. Если у руководителей есть рычаг силы, то для людей такой стиль управления является вполне естественным. В нём есть один существенный недостаток. Он ходит рядом со страхом, а страх не совместим с ответственностью. Люди её стараются избегать. В простом мире им это не удаётся, а в сложном — легко.

У нас рычага силы нет. Это свойство ИТ-индустрии. Люди здесь относительно свободны, потому что их компетенции высоко востребованы. Они могут выбирать. В том числе — под чьим руководством работать. И даже бесполезно обсуждать, хорошо это для дела или плохо. Это просто факт. Поэтому право руководить нужно заслужить. Такой стиль руководства называется авторитетным. Авторитаризм и авторитет — это два полюса, но, как обычно, просто чёрного или белого не бывает. И даже в армии, где приходится управлять всё более образованными людьми и сложность задач постоянно возрастает, авторитет дополнительно приходит к праву отдавать приказы и ждать безусловного подчинения.

В том сложном мире, в котором работаем мы, центр тяжести в стиле руководства абсолютно точно сместился в сторону последнего. Этот стиль позволяет более эффективно задействовать всех членов команды в выработке наиболее правильных решений и приводит к долгосрочному успеху.

ЧТО СВОЙСТВЕННО ЭТОМУ СТИЛЮ?

ЧТО ДЕЛАЮТ АВТОРИТЕТНЫЕ ЛИДЕРЫ?

ПЕРВОЕ: имеют чёткое видение. Видение — это образ мечты, того, что нравится и вдохновляет лидера и его команду. Видение задаёт направление движения. Часто оно не достижимо, потому что по мере движения появляются новые смыслы и образы. Это представление о продукте, клиенте и его чувствах, технологиях, взаимоотношениях в коллективе и прочее.

ВТОРОЕ: наделяют работу смыслом. Людям нравится строить храмы. Звучит немного пафосно, но всем нужен смысл. Без него работается грустно. В начале 60-х прошлого века в одном конструкторском бюро (КБ) руководитель часто повторял: «Кто не верит, что в 69 году мы будем на Марсе, тому не место в нашем КБ». Тот, кто мне это рассказал, добавил: «И мы верили». И он запомнил это на всю жизнь.

ТРЕТЬЕ: не боятся делегировать власть. Власть — это право принимать решения. Оно ходит рядом с ответственностью за результат. Власть привлекает. Ответственность отталкивает. Но одно без другого не бывает. Ответственность без последствий не существует. Главное последствие за отсутствие результата — это потеря власти и, наоборот, положительный результат должен поощряться властью и, как следствие, большей ответственностью.

ЧЕТВЁРТОЕ: вселяют чувство защищённости. За плохой результат отвечает руководитель, а хороший — это успех команды. Это основная формула. Наказание за провал — это обучение и снижение ответственности (власти). Ошибаться могут все. Это нормально. Просто нужно учиться на ошибках. Деньги в эту формулу лучше не вводить. Это болезненно и вселяет страх. Для нашей работы это вредно.

ПЯТОЕ: поощряют открытость. Каждый может и должен вносить свой вклад в изменения. Активная позиция приветствуется и является частью культуры. Только так компетенции и опыт каждого могут быть направлены на благо общего дела.

ШЕСТОЕ: верят в коллективный труд. Общее дело важнее индивидуальных потребностей. Подковёрная борьба, конфликты разрушают атмосферу созидания и поэтому недопустимы. Коммуникативные навыки (умение общаться, договариваться, убеждать) становятся не менее востребованными, чем профессиональные знания.

СЕДЬМОЕ: стимулируют инновации. Люди хотят развиваться. Заниматься чем-то новым, современным. Это рождает внутреннюю мотивацию. И это же хорошо для бизнеса! Мир меняется. Если постоянно не вкладываться в будущее, то можно безнадёжно отстать. И клиенты, и сотрудники увидят это отставание, и работа потеряет смысл и привлекательность.

ВОСЬМОЕ: не связаны статусом. Какими бы ни были компетенции или бывшие заслуги, наиболее выгодная позиция — «быть ближе к народу». Только так можно по-настоящему чувствовать настроения, получать полную и достоверную информацию о деле, иметь возможность контролировать и влиять. Как есть проблема в том, что сотрудники не обладают полной и достоверной информацией о деятельности компании и это мешает им быть эффективными, так есть и обратная проблема, которая состоит в том, что руководители получают плохую обратную связь о своих действиях и тоже действуют не эффективно.

Очевидно, что каждый грамотный и уверенный руководитель стремится привлечь в свою компанию талантливых людей. И это, в общем-то, не самая простая история. Некоторое время назад модно было делать ставку на совсем молодых — взгляд у них свежий, незамыленный, они чаще всего свободны от семейных и бытовых забот, то есть самое время для них — делать гениальные открытия.

Увы, жизнь эти надежды не слишком оправдала. Не без исключений, конечно. Есть ребята, влюблённые в профессию и готовые прямо-таки подвиги совершать ради решения какой-то интересной задачи. Другими движут амбиции — и это тоже неплохо. Тем не менее, рынок труда характеризуют не исключения, а реальность.

В реальности же с молодыми людьми много проблем.

Первая из них — это качество образования. Оно очень просело. Да и ладно, если бы речь шла о новых технологиях и вузы не успевали бы создавать новые программы. Крупные компании в нашей сфере имеют корпоративные университеты и в состоянии сами дать специальные знания или оплатить обучение в других компаниях, которые на этом специализируются. Проблема в базовых навыках. Если в первом классе не выучить таблицу умножения, то в старших интегралы брать не получится.

Вторая проблема — это способность и желание много работать. Сегодня ценность в балансе: работа, семья, увлечения, отдых. Профессионализм же нарабатывается годами и прямо пропорционален потраченным усилиям. Обучение — это хорошо, но реальные знания получают в реальной жизни. На работу надо выходить как можно раньше. Уж точно не надо стремиться к нескольким высшим образованиям. В книге «Мартышкин труд» (авторы Джон Рольф и Питер Труб) описываются будни инвестиционных банкиров. Это самый скоростной карьерный лифт в мире. Те, кто выживает, зарабатывает много и за короткое время. Но на вход в этот лифт берут только выпускников бакалавриата. Замечено, что выпускники магистратуры не выживают. Они уже упустили свой шанс много поработать и много получить.

Третья проблема — это завышенные ожидания. Социальные сети, имидж «лучших работодателей» создают ошибочные представления. И люди, и компании рисуют красивые картинки успеха, условий работы, за которыми прячется реальный мир. Правда в том, что, чтобы что-то получить, надо много дать взамен в виде времени, труда, таланта и желания. А ещё выдержать конкуренцию, потому что успех — это пирамида, на которую трудно забраться, а желающих много.

Четвёртая проблема — это постоянный поиск лучшего. Карьерные ожидания сократились до одного года — двух лет (вместо пяти — десяти двадцать лет назад). Хочется всего и сразу, потому что кажется, что другие это получают. Если что-то идёт не так, то надо начать всё заново (в другой компании, в другой семье, в другой стране).

Оценка реальности наступает где-то к 30-ти годам, после приобретения собственного опыта. Это приводит к стрессам, депрессии, но тот, кто это переваривает, становится на твёрдую дорогу к успеху. На этой дороге много правил: нужно заниматься чем-то одним продолжительное время (а не метаться по рынку), постоянно учиться и много работать, развивать коммуникационные навыки, трансформировать свою систему ценностей в соответствии с культурой компании. И много, много другого. И такие люди находятся, и они становятся лучшими. И редко об этом жалеют.

Понимая всё это, мы фокусируемся на сотрудниках в возрасте около 30-ти лет. Это наша целевая группа. Мы хотим быть лучшей для них второй или третьей работой. Эти люди более готовы. Они легче адаптируются к культуре компании и, опираясь уже на собственный опыт на рынке, меньше критикуют. Они ценят стабильность и уже способны задержаться в компании надолго. Наша цель: привлечь и удержать их лет на пять, а то и больше. За это время и они становятся настоящими профессионалами, и мы можем извлечь пользу от их работы. Получается win-win.

Это не значит, что мы не берем на работу более молодых, хотя понимаем, что удержать их будет трудно. Это, скорее, социальная нагрузка. Но, во-первых, бывают исключения, а во-вторых, они часто возвращаются к нам после того, как походят по рынку.

Если набрать в Интернете строку «средний возраст инноватора», то можно найти ряд исследований, которые указывают, что он весьма высокий. Фактически, самый высокий уровень креативности человек достигает в весьма «золотом» возрасте (иногда далеко за 50). Это очень удивительно. Особенно на фоне такого пристального внимания к молодёжи. И действительно, если посмотреть, кто лидирует в новых технологиях, то это сплошь люди молодые, даже очень молодые. А с другой стороны, те, кто строит самолеты, танки, космические корабли, делает прорывы в биологии, медицине, генетике, далеко не молоды.

На примере нашей компании также могу отметить, что лидерами так необходимых нам изменений в последние пять лет были люди отнюдь не молодые. Хорошо, если сорок, но многие и старше. Именно их опыт, их знания, их интеллект позволили сделать так много и вывести компанию на новые вершины. А ведь всё было новое: и технологии, и продукты, и архитектура. Так почему это делали не те, кому меньше тридцати?

Конечно, молодёжь тоже активно участвовала. Да их и было большинство. Средний возраст сотрудников компании — около 30-ти. Их энергия, отсутствие страха, большой энтузиазм были очень ценными. Но всё же лидерами, которые сформировали видение, разработали стратегию и организовали целенаправленное движение по ней, были люди старшего поколения.

Лучше всего на этот вопрос отвечает Малкольм Гладуэлл в книге «Гении и аутсайдеры». Он как-то обратил внимание на то, что большинство хоккеистов NHL родились в январе, феврале и марте. И что? В начале года рождаются более талантливые хоккеисты?

Ответ нашёлся легко. В пятилетнем возрасте юных хоккеистов переводят в шестилетнюю группу (а потом дальше). У кого больше шансов перейти? У тех, кто старше, и месяц рождения тогда имеет значение. И если присмотреться, то так везде.

Для успеха нужны талант, гены, образование (где-то 25%), возможности, компания, люди, профессия (еще 25%) и, самое главное, опыт, который определяется трудом (50%). Кто больше вложил в труд, тот и поднимается на вершину пирамиды успеха.

Вот пример компании Microsoft. Билл Гейтс изучал программирование с первого класса в специализированной школе. Таких школ в США тогда было всего две. Когда надо было написать операционную систему для персонального компьютера компании IBM, он был способен это сделать, как никто другой. И мама Билла тогда работала в совете директоров IBM. Что это, как не возможность? А директор IBM считал, что у персональных компьютеров нет будущего, и ему было всё равно, кто и что здесь сделает. Вот так эксклюзивный контракт достался Биллу Гейтсу, который, как известно, стал самым богатым человеком планеты, а IBM кусала локти.

Вывод: надо очень внимательно относиться к людям разного поколения. Самые эффективные команды собираются из противоположностей. В том числе по возрасту. У них разные, часто противоположные, достоинства и недостатки, но вместе они — сила.

Даже с учётом всего выше сказанного, мы уверены в одном: у нас нет другого пути, как самим вкладываться в людей. Готовых под наши задачи специалистов на рынке просто нет (или их очень мало). И мы всегда в поиске, но основной путь — набирать неопытных и ждать, когда они вырастут. А само это не произойдёт. Нужно для этого много всего делать. И, конечно, на этом пути нам нужна молодёжь. Нам хочется с ней работать. Но как и мы подходим не для всех, так и нам подходят не все.

Формула найма талантов начинается со знакомства с компанией. Мы ищем людей с хорошим техническим образованием. Это хорошая база, на которую можно опереться.

Мы честно говорим о том, что в нашей компании придётся очень много работать и испытывать высокий дискомфорт, граничащий со стрессами.

Почему так? Потому что всегда надо осваивать новое, учиться, брать на себя ответственность и попадать в сроки. А это риски, и чтобы ими управлять, надо очень сильно напрягаться. Всё в этом мире становится сложнее, поэтому нужно постоянно учиться. Выигрывают только лучшие. И стать ими трудно, но сохранить лидерство ещё труднее. Лучшими становятся через большой труд. Таланты — это, обычно, те, кто может много трудиться. Посредственность умирает. И в этом нет ничего личного. Просто такая работа.

Хорошая новость в том, что так у нас работают почти все. Это не только для молодежи. Менеджеры работают так же. А когда ты не один, а в коллективе, то легче. У нас лучшая на рынке эмоциональная среда. Взаимоотношения между коллегами — на самом высоком уровне. Это происходит потому, что люди вместе преодолевают большие трудности, а это очень сильно сплачивает.

Зачем это всё? Затем, что это обеспечивает очень быстрый рост компетенций, а вместе с ними и быструю карьеру, и рост личных доходов. Плюс — это даёт свободу. Если вы лучший, то не вы стоите в очереди к работодателю, а он к вам. И это очень круто.

Наверное, это главное. Конечно, мы делаем и то, что должны и делают многие компании: медицина, питание, спорт, частичная компенсация процентов по ипотеке, обучение, корпоративные мероприятия и многое другое, но нас ценят не за это.

Совершенно естественно, когда талантливый человек стремится сделать карьеру. Само по себе это слово почему-то имеет негативную коннотацию (а уж «карьерист» — вовсе приговор), и совершенно незаслуженно. Потому что карьера — это рост, личностное развитие, а не просто повышение по службе. Для нас же карьера — в первую очередь, обязательный рост профессионального мастерства, и по возможности быстрый.

В соответствии с таким пониманием мы выстраиваем три среды развития для сотрудника, в которых он пребывает одновременно.

Прежде всего, конечно, это практическая работа, именно её результаты оцениваются на аттестации дважды в год. И каждая следующая ступенька ведёт специалиста по пути от новичка до профессионала. Для большинства сотрудников такая дорога — самая естественная, мастерство приходит с опытом, по мере усложнения задач и повышения требований к качеству проектов.

Специфика нашего производства делает крайне важным умение работать в команде. Легче всего учиться у людей и вместе с ними. Здесь человек всегда на виду, и коллеги на деле оценивают его сильные и слабые стороны. Как раз в команде выявляются и качества возможного лидера. Понятно, что для претендента на руководящую должность важны профессиональные компетенции, но ключевыми качествами являются коммуникативные способности, внимание к людям и их проблемам, и, само собой, способность принять на свои плечи ответственность за все успехи и неудачи команды.

И, наконец, обучение — это, если хотите, «фишка» нашей компании. У нас, как я уже не раз говорил, учатся все и постоянно. С одной стороны, это необходимо для работы, потому что проекты день ото дня усложняются и требуют усиленной подготовки. С другой, мы не исключаем того, что кому-то хочется попробовать себя в иной роли — переквалифицироваться, скажем, из тестировщиков в аналитики. Таким образом, учёба становится для него прямой дорогой в новую специальность.

Для «Диасофт» ротация — нормальная история, хотя здесь есть своя головная боль. Однако мы понимаем, что именно смена роли позволяет избежать профессионального выгорания, а порой просто помогает человеку найти себя в новом деле. В любом случае мы стараемся не «закрепощать» сотрудника, предоставляя ему свободу выбора. И такая практика вполне себя оправдывает.

На самом деле, все три среды развития тесно переплетены между собой. К примеру, на аттестации учитываются не только и даже не столько личные успехи специалиста, сколько достижения всей команды, в пропорции примерно 30:70. То есть, умение работать в команде стало для нас невероятно важным, особенно если учитывать наше стремление к культуре согласия.

Ещё немного о необходимости учиться, потому что многие воспринимают тезис о том, что надо учиться всю жизнь, как преувеличение, «для красного словца». Кажется, будто полутора с лишним десятка лет в школе и вузе и без того достаточно. Мол, необходимые знания уже получены, надо их лишь правильно применить.

Тем не менее, последние исследования показывают, что каждый молодой человек, который вступает на рабочий путь, в течение своей жизни в среднем несколько раз должен будет сменить профессию. А для этого надо будет заново учиться и заново делать карьеру. Это ужасно. В будущем нужно будет меньше бухгалтеров, юристов, врачей. Появляются программные аналоги, построенные на принципах машинного обучения или искусственного интеллекта, которые вполне будут справляться с относительно простой работой. В прошлом в этих специальностях не было рисков. Можно было выучиться на бухгалтера и всю жизнь проработать бухгалтером. Сейчас не так. И в нашей области всё меняется непрерывно. И знания, которые были ценны в прошлом, перестают быть востребованными.

И это всё про те знания, которые мы получаем привычным способом. Их называют твёрдыми (HARD). Для освоения их нужна привычка, умение учиться и сила воли. Хорошие учебники, хорошие преподаватели и сильная мотивация очень помогают.

Но утверждается, что для успеха этих знаний недостаточно, что это только основа, которая помогает на 15 — 20%.

В битве за успех сегодня побеждают люди, обладающие большим эмоциональным интеллектом, чем другие. А это другой тип знаний. Их называют мягкими (SOFT). К ним относятся публичные выступления, управление конфликтами, умение влиять, убеждать, продавать и прочее. Для овладения ими только силы воли недостаточно. Они приходят через боль, связанную с преодолением страхов.

Наши стандарты поведения закладываются в детстве и меняются лишь под давлением очень сильных факторов, фактически, когда стоит вопрос «жизни и смерти». Природа эволюционно наградила нас механизмом не менять своё поведение, если оно приводит к результату, и делать это только под давлением очень важных обстоятельств. Получается, что сейчас именно такая ситуация. Все вынуждены развиваться в этой области. Это вопрос «жизни и смерти» для нашей карьеры.