Эффективные
продажи

Раньше ситуация была более понятной и просчитываемой, поскольку мы продавали узнаваемые продукты. Основные наши компетенции были сосредоточены в core banking — именно это требовалось рынку. Все наши решения вызревали по мере того, как развивалась банковская система, по сути, мы создавали их вместе с клиентами. Соответственно возникали контакты, завязывались прочные и долговременные связи, продумывались и воплощались проекты. Так что мы были в состоянии если не точно планировать, то хотя бы предвидеть потребности в новых версиях и приложениях. Главное — рынок хорошо знал нас, знал наши продукты. Мы заработали положительный имидж, клиенты были довольны успешными проектами. Были и конкуренты. Как же без них? Но банковский бизнес консервативен, и наши заказчики не особо стремились менять партнёров. Поэтому продажи строились на создании доверительных, долгосрочных отношений с уже существующими клиентами и участии в тендерах, на которые новые клиенты обязательно приглашали всех ведущих игроков рынка. Мы могли их выиграть или проиграть. Это зависело от того, как мы показали продукт, какие референсы в другие банки организовали, какую экспертизу продемонстрировали наши сотрудники и, конечно, от стоимости решения.

Модель продаж была простой и понятной, но где-то году в 2015-м всё стало быстро меняться. Фокус внимания наших клиентов переместился с учётных систем на цифровую трансформацию. Эта была новая, инновационная область. Нужны были другие компетенции. Рынок не очень-то понимал, что конкретно хочет. Совсем как у Салтыкова-Щедрина: «…то ли конституции, то ли севрюжины с хреном». Например, многие пошли по пути внедрения отдельных канальных решений и проиграли. Бизнес от этого получил немного. Другие стали создавать свои команды разработки и организовывать своё производство. По этому пути пошли Сбербанк, Альфа-Банк и Тинькофф Банк. Узнаваемых продуктов у вендоров не было, и мы были не исключением, хотя вложили в это направление больше всех. Зрелость ещё не наступила. И нам предстояло заново знакомиться с нашими клиентами.

Стало ясно: тендеров больше не будет. Формально они, конечно, будут, но ждать, когда нас на них позовут, смысла нет. Нужно было перестраивать продажи в консалтинговый стиль, то есть идти в банк и общаться, показывать свою экспертизу, рисовать целевые, привлекательные картинки будущего бизнеса, убеждать, то есть проактивно формировать рынок и его потребности. Вроде бы, нам и было уже что предложить, но за этими новинками, кроме известного на рынке бренда, завоёванного авторитета и, если хотите, обещаний, стояло не много.

Нужны были референсы — яркие, успешные, от крупных игроков рынка. Те проекты в цифровой трансформации, которые мы делали до этого, таковыми не являлись. Нужно было искать инноваторов, а это очень сложно. Людей, сотрудников банка, обладающих полномочиями, которые способны выбрать архитектуру, технологии, функциональность, навыки, веру, любовь к продукту и взять на себя риски, было не так много. Рынок, как обычно, разделился на три части: 5% инноваторов, которые способны выбирать, 80% последователей, которым нужны яркие примеры, и 15% скептиков, которые готовы меняться только после того, как весь рынок изменится. Но инноваторы нашлись. Это были ВТБ24 (позже —ВТБ Банк), МТС Банк, BNP Paribas Bank, «Российский капитал» (позже — Банк «ДОМ.РФ»), банк «Оранжевый», TP Bank (Вьетнам), BTPN Bank (Индонезия) и несколько автобанков. Вместе с этими клиентами мы создавали новые, прорывные решения в области цифровой трансформации и очень благодарны им за поддержку. Надо сказать, что всё делалось не только на деньги заказчиков. В 2015 — 2017 годах в эти проекты мы проинвестировали более миллиарда рублей, не считая 50-ти миллионов долларов, которые были потрачены в 2006 — 2015 годах. Да, трансформация нам обошлась не дёшево.

Очень не люблю, когда менеджер, ссылаясь на клиента, говорит что-то вроде «банк сказал», «банк просит». Да не может банк как таковой ничего сказать, он — структура, как принято говорить, юридическое лицо. А просит, требует, обещает — вполне конкретный человек. Мы работаем не с организациями, а с людьми. И продаём людям. И ответственность несём перед людьми. И подвести нам нельзя людей. А их в банке много.

Раньше решения часто принимал один человек. Обычно это был ИТ-директор. Сейчас, с учётом укрупнения банков, переноса акцентов на бизнес и повышения персональных рисков, решение принимается коллегиально. Продавать стало сложнее. Нужно убедить ИТ, бизнес, руководство в своей состоятельности, а у них разные компетенции, предпочтения, страхи, интересы. Кроме людей, принимающих решения, есть сотрудники банка, которым они доверяют. И с ними тоже нужно сотрудничать. Всё это требует очень плотной работы. Мы понимаем, что, если не обеспечить необходимую плотность контактов со всеми нужными людьми, продажа не состоится.

Консалтинговый стиль продаж предполагает умение слушать и слышать. Если клиент во время встречи говорит больше, чем мы, то это большое благо. Если внимательно слушать, задавать вопросы, то можно много узнать об истинных потребностях и проблемах. Всё это позволяет более точно подготовить и сформулировать предложение, а позже — внести реальный вклад в развитие бизнеса. Для вендора это непросто, но это очень нужный навык. Нам больше нравится рассказывать и показывать, потому что у нас есть продукт, как нам кажется, очень хороший, мы любим его и гордимся им. Мы уверены, что он будет приносить пользу. Но на рынке пока не готовы слушать и слышать. У людей в банке свои проблемы, у каждого своё понимание. Если не попытаться их понять, продажи будут неэффективны.

Но при этом мы всегда помним, что дело важнее денег. Если мы не можем принести реальную пользу бизнесу, то мы не нужны. Всё, что мы делаем — делаем в интересах клиента. Никакого обмана. Мы ориентированы на долговременные отношения. Без денег мы, конечно, работать не можем: нам нужно оплачивать труд наших сотрудников. И мы понимаем, что деньги у клиента, а не в компании. В этом смысл отношений: приносить пользу и получать за это деньги.

Мы склонны больше полагаться на отношения между нами и сотрудниками банка, чем на контрактные обязательства. Чаще всего это себя оправдывает. Ценность «держать слово» является общечеловеческой. Мы можем пойти и начать делать что-то для клиента и до контракта, потому что обычно оформление отношений требует времени — из-за бюрократических (в хорошем смысле) процедур, а бизнес не может ждать. И всё же мы ждём письменного подтверждения обязательств, называя их артефактами: гарантийное письмо, строчка в протоколе совещания, подтверждение в WhatsApp, на худой конец. Наличие таких артефактов минимизирует возможность последующего недопонимания и разногласия на порядок. Проверено на опыте.

В компании в своё время появился термин «лёгкие продажи» в противовес «тяжёлым продажам». Продажи всегда тяжёлые, и чем дальше, тем больше, но это не должен наблюдать клиент. Для него они должны быть лёгкие. Если клиент видит, как мы боимся идти в проект и мучаем его разного рода оговорками и условиями (и это ещё до контракта), то желание дальнейшей совместной работы отпадает. И правильно. Если так тяжело в начале, то что же будет дальше?

Есть ещё вопрос ответственности. С одной стороны, понятно, что успех дела зависит от усилий двух сторон. И функцию заказчика никто не отменял. Замечено, что наличие компетентного, мотивированного заказчика с необходимым количеством ресурсов для предоставления исходных данных, выполнения различных работ на своей стороне (которые мы не можем сделать, например, по соображениям безопасности), тестирования и прочее увеличивает вероятность успеха проекта на порядок. Но заказчики бывают разные. И в случае неуспеха бесполезно разбираться, кто виноват. Поэтому абсолютно целесообразно все 100% ответственности брать на себя. Плохой заказчик — это риск, которым так же, как и прочими рисками, можно и нужно управлять.

«Диасофт» — проектная компания. Наш путь к успеху — делать все проекты хорошо. Хорошо — это довольный клиент и полученная прибыль. Проекты бывают большие и маленькие. Поэтому мы управляем рентабельностью. Это универсальный измеритель успеха любого проекта. Для разного типа проектов (разработка, внедрение, сопровождение, развитие) мы имеем разные целевые параметры рентабельности. Целевой цвет — зелёный. Бывает лучше — синий цвет. И хуже — жёлтый, красный, чёрный. По-видимому, хуже бывает в три раза чаще, раз там три цвета.

Для того чтобы добиваться целевых результатов, нужно обеспечивать высокую эффективность всех работ и правильно договариваться с клиентом. Договариваться сложно: мы находимся в конкурентной среде, и ставки диктует рынок. За последние пять лет они подросли в полтора — два раза, но вместе с зарплатами специалистов. ИТ нынче очень востребованная специальность. Поэтому приходится больше полагаться на управление эффективностью, то есть делать больше меньшим количеством людей и в более сжатые сроки. Основа такой эффективности — наличие продукта, но иногда приходится разрабатывать что-то с нуля. Тогда выручает зрелое производство.

Наш бизнес — это достижение результата, а результат зависит от людей. Поэтому у нас много дополнительных затрат: только половина наших специалистов участвует в проектах, вторая половина — управляет, продвигает, помогает и обслуживает. Это менеджеры, маркетологи и продавцы, центры компетенций, которые организуют работу, служба персонала, учебный центр, бухгалтерия и так далее. А ещё люди уходят в отпуск и, бывает, болеют. А ещё людей нужно учить, и поэтому они не всегда в проекте. Поэтому мы не можем и не хотим конкурировать с компаниями, которые торгуют людьми, но можем посоревноваться с ними в достижении результата, в том числе достигая его в разы или десятки раз дешевле.

Для клиентов, обычно, важны три вещи: результат, средняя ставка и контроль затрат. К сожалению, приходится всегда выбирать два из трёх: все три цели одновременно не достижимы, это за пределами реального мира.

Средняя ставка и результат: клиент договаривается о средней ставке и требует достижения результата. Это самая привычная для нас и для любого вендора модель. Ставки рыночные, но трудозатраты рассчитываются с учётом рисков. Есть также рыночное представление о том, что хорошо, а что плохо, поэтому общий объём трудозатрат оговаривается, не является критичным параметром. Клиент его не контролирует, ему важен результат. Мы можем направить на проект более компетентных и дорогих специалистов, они сделают всё в разы быстрее, либо (в зависимости от наличия) собрать дифференцированную, но более «дешёвую» команду. Высокая эффективность компании может быть направлена на предупреждение рисков и, как следствие, на увеличение рентабельности проекта.

Результат и контроль затрат: клиент ждёт результата, но хочет контролировать реальные затраты на проект. Требуется очень тщательно собрать команду. Средняя ставка в этом случае может оказаться очень высокой. Есть «дешёвые» специалисты (бывшие студенты), и есть очень дорогие (с большим опытом и ответственностью). У каждого в проекте есть своё место и роль, но стоимость их может отличаться во много раз — фактически, пропорционально их зарплате. Собрать команду по низкой ставке и отвечать за результат в этом случае возможности нет.

Средняя ставка и контроль затрат: клиент сам берёт ответственность за результат, ему просто нужно поставить в проект людей по той средней ставке, которую он хочет. Если клиент адекватен и понимает, кто сколько «стоит», то можно собрать команду фактически под любую ставку. Просто к одному крутому специалисту добавить студентов. Получится дифференцированная команда, и не факт, что она будет высокоэффективной, но это уже ответственность клиента. Мы так не работаем, это, как говорят англичане, не наша чашка чая.

На практике клиент часто хочет от нас и ответственности за результат, и низкой средней ставки и, боясь обмана, хочет контролировать списания. Всё это предмет переговоров, и, если такие возможности у нас есть, мы договоримся. Мы же не можем работать себе в убыток, но в большинстве случаев уверены, что по цене за результат для наших клиентов являемся лучшим партнёром на рынке.

В разные времена при выборе партнёра клиенты обращали внимание на разные вещи. В стабильном прошлом главным было наличие хорошего продукта и способность компании его внедрить. Плюс стоимость. Обычно стоимость и функциональность продукта друг с другом коррелировали.

Сейчас другое дело. Появились новые технологии — это стало важно. Но новые технологии востребованы для новых решений, а этим надо было заниматься раньше: быстро на крутую гору не взойдёшь. Способность меняться, быть инновационным, не сторониться хайпов, обладать экспертизой — всё это очень востребовано: рынок хочет видеть признаки изменений в компаниях, новые проектные практики. Agile, DevOps — часто это необходимые условия включения в список партнёров лидеров отрасли. Это понятно: они освоили эти практики и хотят общаться с внешним миром на том же языке.

В наши нестабильные времена ряд крупных компаний обанкротились и ушли с рынка. Этого никто не ожидал. Сегодня финансовому рынку нужны стабильные партнёры, потому что сотрудничество предполагает долговременный характер: жизненный цикл продуктов очень долгий, и никто не хочет сначала вложиться, а потом оказаться у  разбитого корыта. Финансовая стабильность компаний по этой причине приобретает особое значение.

Всё делают люди, и компаниями управляют тоже люди. Когда бизнес стабилен, важен бренд. Когда наступают времена перемен, вперёд выходят лидеры. По их видению, энергетике, способности влиять на рынок и повести за собой других оценивается будущее компании.

С точки зрения всех этих критериев мы чувствует себя довольно уверенно: почти три десятка лет на рынке, в портфеле — множество успешных проектов цифровой трансформации. Мы перемен не боимся — наоборот, генерируем их. По большинству направлений мы сильнее конкурентов, но ведь и они не стоят на месте, следовательно, «покой нам только снится». Пусть во владении современными технологиями мы неплохо продвинулись, но что касается зрелости продуктов, тут ещё есть над чем поработать, и мы это отлично понимаем. Впрочем, зрелость эта приходит в результате совместной работы с клиентами, а рынок даёт нам такую возможность.

Как и любой другой сегмент, наш ИТ-рынок подвержен влиянию моды, говоря современным сленгом — hype. Сейчас разве что из утюга не услышишь об искусственном интеллекте, цифровой трансформации или big data. Надо ли обращать внимание на эти «хайповые» веяния? Не только надо — необходимо! То, что сегодня находится в фокусе внимания общества в целом и отрасли в частности, завтра может стать магистральным направлением развития. Да уже становится, хотя сил и умения пока маловато. Но не учитывать сегодняшнюю «моду», продумывая стратегию компании, по меньшей мере недальновидно.

Впрочем, то, что вчера казалось «чистым хайпом», сегодня входит не только в  планы компаний, но и в государственные программы. Та же микросервисная архитектура — кто думал о ней пять лет назад? А сегодня все новые решения невозможны без этих технологий. Большие данные — по сути, основа ряда крупных проектов, которые уже реализуются. Всерьёз занимаются сегодня и искусственным интеллектом. Все эти новые подходы требуют трансформации культуры предприятий, создания мотивирующей среды, новых подходов к управлению персоналом — и это уже не hype, не мода, а потребность общества.

Меняются подходы к получению информации. Современные люди скоро разучатся читать. На смену привычному тексту приходят технологии образов, которые должны влиять на эмоции. Текст — это теперь уже не модно и воспринимается плохо. Картинка, видеоряд — в тренде. Люди охотно смотрят короткие ролики и часто не способны прочитать инструкцию. Это грустно.

Мы перестаем быть читающей страной, но это реальность, и глупо её игнорировать. Не случайно так популярны сегодня презентации с доходчивой инфографикой и скрайбинг (в стиле которого сделана эта книга). С их помощью можно всё разложить по полочкам, выделить ключевые моменты и довести свои идеи до сознания слушателей. Что, собственно, и требуется.

Наверное, этих правил больше, чем восемь. То, что о продажах было сказано до этого, тоже можно назвать правилами. Более того, у каждого менеджера или маркетолога, скорее всего, есть свой набор приёмов и свои табу. Тем не менее, хочу добавить свои выводы, основанные на собственных наблюдениях и многолетнем опыте работы нашей компании. Итак…
Аналитик подробно описывает, что нужно реализовать согласно требованию. Оформляет и сохраняет документ с описанием в базе знаний (например, Atlassian Confluence), затем согласовывает детали постановки с программистом и тестировщиком. Так выглядит широко распространённый процесс разработки постановки. Мы в "Диасофт" разработали и внедрили другой, на наш взгляд, более эффективный процесс — без документа «постановка задачи».

Правило первое. Не надо врать! Понятно, что задача продавца — продать, потому что очень хочется денег. И порой кажется, что на переговорах можно немножко приврать, так сказать, для полноты впечатления. Но любая ложь себя проявит. И это испортит отношения, а для нас долгосрочные, доверительные отношения — основа бизнеса. И восстанавливать имидж придётся долго. Это просто не выгодно.

Гораздо продуктивнее — открытая позиция. Не бойтесь проговаривать возможные риски, не преувеличивайте затраты компании, не уменьшайте реальные сроки. Если вы говорите, что думаете, верите в то, что говорите, то за вами большая сила, и клиент это оценит.

Правило второе. Быть на стороне клиента! Какой смысл настаивать на том, на что клиент не может согласиться? Не проще ли встать на его сторону и попробовать понять его опасения и сомнения? И не предлагать ему заведомо неприемлемые варианты. Задача — найти компромисс, когда будут «и овцы целы, и волки сыты». Здорово, когда клиент понимает вас с полуслова, но не отступайте, если переговоры идут сложно — при желании всегда можно найти точки соприкосновения.

Правило третье. Прибыль — важнее дохода! Звучит парадоксально, но так и есть. Всегда есть искушение влезть в крупный контракт. Но крупный контракт — большие риски. Слишком много составляющих, которыми сложно управлять. В результате — потери во времени, деньгах и имидже. Ни нам, ни клиенту это не нужно. Лучше двигаться к цели разумными шагами, выстроить сотрудничество, наработать совместные проектные практики, получить опыт, осознанность действий, а потом прийти к увеличению масштаба.

Правило четвёртое. WIN-WIN. Нам платят деньги, если мы создаём адекватную, ожидаемую ценность для бизнеса. Это закон. По-другому не работает. Можно один раз его нарушить, но на следующем круге отношений всё вернётся. Не стоит и пробовать.

Правило пятое. Давать клиенту выбор! Это психология. Нам хочется выбирать, а не брать то, что дают, поэтому всегда нужно предлагать несколько вариантов решения задачи. Поменьше доработок, но зато дешевле и быстрее, а потом, если надо, доработаем. Но можно всё сразу, но дорого и долго. Всё это реальные и обоснованные варианты. За ними есть логика и расчёт. Пусть там будет тот вариант, за который мы горой, но решать всё же клиенту. Один вариант решения задачи воспринимается как шантаж. Лучше выбрать лучший из плохих вариантов, чем не иметь выбора.

Правило шестое. Быть конструктивным! Надо самому верить в ценность того, что мы делаем для клиента, и рассуждать логично и обоснованно. С этой целью можно почитать учебники для седьмого класса «Логика» и «Психология» 1951 и 1954 года издания соответственно.

Правило седьмое. Быть открытым! К переговорам вы должны быть «вооружены до зубов» аргументами и реальными фактами. Умейте рассказать о своём продукте честно и интересно. Заготовьте истории успеха тех, кому ваше программное обеспечение помогло подняться в бизнесе на ступеньку выше. Не скрывайте возможных трудностей, но и не запугивайте клиента.

Правило восьмое. Не надо шантажа! В отношениях с партнёром нет места даже «невинному» шантажу. Этого даже в мыслях нельзя допускать, даже тогда, когда знаем, что без нас, без нашего продукта клиент не может существовать. Часто продукт так «прибит» к бизнесу, что его практически невозможно отодрать. Клиент — наше всё, и наша миссия помогать ему, решать его задачи. Если он почувствует хотя бы намёк на шантаж, то будет искать способ уйти. И рано или поздно найдёт. А мы — за долгое и взаимовыгодное партнёрство.